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      公司新聞

      打造沒有天花板的事業舞臺

      ——解碼正奇金融的人才之道

      發布日期:2017-09-28  瀏覽:5007

      幾組數據,足以見證正奇金融在短短5年時間里的高速成長。

      業務規模,從2012年成立時35億元,如今已增長至200多億元;凈資產,從當初的8.6億元攀升到56億元;子公司數量由3家增長至13家;員工隊伍從72人發展到363人……從位于合肥的一家區域性公司,成為在深圳、武漢、上海、北京設立分支機構,業務區域輻射全國的國內領先新興金融公司之一。

      幾組數據,卻不足以記錄正奇人在這5年時間里的披荊斬棘。

      錢從哪里來?子彈往哪打?如何快速攻下異地一片新市場……只有透過數據看到后面的一幕一幕,才能觸摸到正奇人的汗水和溫度。

      歷史從來都是人來書寫的。如果說正奇金融逆勢增長是正奇人譜寫的一首青春之歌,那么,如何激發每一個人的潛力和斗志、如何讓每一個人都綻放青春的風采?這里面,蘊含著正奇人力資源管理的獨到之處。


      圖1:正奇“正”青春


      人才先行,公司一把手就是“首席HR”

      在正奇金融,每一位員工都很“熟悉”俞能宏董事長。因為在公司內網上,平均每個工作日都有一篇俞董事長推薦的文章,或關于行業最新的信息、動態,或是監管政策的變化,或是工作生活的感悟等,最為重要的是每一篇文章前面都有他寫的點評按語。“雖然我只是名新進公司的普通員工,平時見不到董事長本人,但每天都能看到他給我們提煉的知識干貨,獨到的見解分享,仿佛當面循循善誘的教導,我很慶幸能遇到這樣的公司領導。”正奇新人小高的這番話說出了很多人的心聲。

      身為正奇金融的決策者、掌舵人,俞能宏為什么堅持做這樣一件“小事”,身體力行幫助員工成長?這中間折射的是正奇金融對人才的重視。

      作為聯想控股成員企業,正奇金融的人才意識也是聯想基因刻下的一種烙印。“事為先、人為重”,這是聯想控股掌門人柳傳志多年的投資原則,在他的理念中,一項新業務能不能成功,關鍵要找到一位適合的領軍人物,圍繞他搭起領導班子、制定戰略、培養團隊。這一柳式理念堪稱對正奇金融人力資源管理的頂層設計。

      時間回到5年前。正奇金融的前身是合肥市國有資產控股公司旗下的三家類金融公司:安徽創新融資擔保有限公司、合肥市國正小額貸款有限公司、安徽省金豐典當有限公司。2012年10月,聯想控股在安徽合肥注冊成立正奇金融,完成了對這三家公司的100%收購。時任合肥市國有資產控股公司董事長俞能宏也放棄體制內的身份,成為正奇金融的掌舵人。

      聯想控股之所以選擇俞能宏作為正奇金融的領軍人物,看中了他深厚的專業背景、超強的學習能力和統攬全局的魄力,此前地方政府18年的歷練和國企13年里,他一直專注于企業經營管理和投融資工作。

      而這幾年里,正奇金融以高速發展和優秀業績證明了聯想控股的選帥眼光。尤其是在俞能宏董事長以極具創新的視角提出“投行思維”后,正奇金融突破傳統模式“以奇勝”,通過股債結合、投貸聯動為中小微企業提供融資服務整體方案,形成了自身的獨特打法,成為國內領先的新興金融公司之一。

      在俞能宏看來,人和戰略是同等重要的,而且他還經常說自己就是公司的“首席HR”。“我的主要任務是選人、定戰略,這幾年能夠取得一點成績的關鍵是正奇金融這幫人,大家在聯想控股的‘賦能’下一方面去做正確的事,另一方面能正確的做事。”


      圖2:自俞能宏董事長2014年初提出“投行思維”以來,通過不斷深化落實,正奇金融形成了“投行思維、整體方案、產融結合、深度融合、價值共創、和合金融”的戰略思路。


      企業發展,人才先行。早在正奇金融成立之初,以俞能宏董事長為核心的公司領導班子就對公司人力資源發展戰略進行研究,系統規劃人力資源制度體系。而且,每年領導班子的議事或者務虛會中,都會用相當多的時間專題討論人才引進、員工發展、績效考核、薪資調整等與企業長遠發展休戚相關的人力資源議題。

      “規范的企業一定是靠制度去管人,而不是靠人管人。”正是通過提前謀劃、系統布局、高效執行,正奇金融逐漸搭建起一套較為完備的人力資源管理體系,將公司人力資源理念通過一系列制度、流程落到實處,為企業的健康發展提供了有力的支撐。

      特別是借力于聯想控股帶來成熟的市場化機制、體制,正奇金融建立了科學完善的薪酬福利體系和績效考核體系,使有效激勵與嚴格約束相互協調,在吸引、激勵人才上發揮了重要作用。

      “人力資源管理體系不是孤立的系統,是以公司的戰略為導向,與其他業務、項目體系相配合的。”分管人力工作的正奇金融副總裁胡偉說,隨著公司戰略2.0的推進,全國布局的加速,對人力資源建設提出了更高的要求,人力資源管理也將持續升級。

      比如,2017年起,正奇金融啟動了人力資源管理信息系統建設,并于6月底上線試運行,旨在利用“大數據”進一步提升人力資源管理水平和集團管控能力。


      招賢納士,源源不斷充實“生力軍”

      在周五晚高峰的洶涌人流中,從市中心趕到合肥南站,搭乘1個小時的高鐵回到銅陵家中,陪伴丈夫和兩個孩子過完周末再趕回合肥,這種“雙城生活”的奔波對任何人來說都不輕松,但是方媛并不覺得辛苦,反而覺得工作生活更有節奏感、更有奔頭了。此前,帶著香港城市大學數理金融專業博士的光環,她作為銅陵市高層次創新創業人才在當地一家國企擔任高管,完全可以過一種輕松優渥的生活。2016年,一個決定改變了她原本的生活軌跡,加入正奇金融,走到一個新的事業發展舞臺。如今擔任志道投資公司投資總監的她,正帶領投行團隊不斷拓展更大的業務版圖。

      近年來,一個又一個“方媛”加入正奇隊伍。正奇金融也一直在磨練一種特性,就是對優秀人才的“黏性”,通過持續吸引人才,不斷充實正奇金融發展的有生力量。

      作為一家類金融機構,正奇金融專注于為中小企業提供融資服務以及從事創新金融業務,跟傳統金融行業相比,面臨的客戶群體風險更大,但自身又要盡可能把風險降到最低,“人”在其中的價值體現愈發重要。比如業務過程實際上就是對客戶企業運營、財務分析、償貸能力、行業風險等各方面的研判之后給出的風險定價,這需要很強的專業性。而且,投行思維作為正奇金融業務開展的重要指引和核心理念,要求正奇人在拓展和服務客戶時,不能只用傳統的信貸思維,而要以投行業務的思維和眼光去深度挖掘客戶的需求和價值、研究行業趨勢、判斷企業成長潛力。

      因此,正奇金融在人才考察時重點關注兩方面的特質。胡偉介紹說,一是顯性的,比如專業知識、技能;二是隱性的,比如價值觀、人生觀甚至性格。同時,在招聘過程中始終堅持筆試與面試相結合。

      “一些公司不理解我們為何堅持筆試”,胡偉解釋道,從事類金融行業,財務、金融、法律等專業知識是基礎,否則很難勝任。通過簡歷篩選、專業知識測試等技術手段,可以讓具備較好專業能力和專業經歷的人才加入到正奇團隊。

      “其次,對一些明顯與我們價值觀不吻合的,即使專業能力很強,學歷背景非常好,我們也不會錄用。”通過面試、溝通,了解應聘者與公司的價值理念、文化是否相匹配,性格特質適不適合所招聘的職位,這也是一個平等的雙向選擇的過程。


      圖3:正奇金融2016年校園宣講會


      在正奇金融,人才引進不只是HR的事,總裁室領導們經常作為面試官或者出任“獵頭”,深度參與高端人才或關鍵崗位人才的識別選撥。比如在深圳、上海、北京及武漢的異地擴張,基本都是公司高層親自出馬“挖”人,完成當地團隊的“班子”建設。

      類似從外部引進的子公司高管中,正奇保理副總經理高磊和創新擔保副總經理劉向華的例子也很典型。高磊從商業銀行工作多年的熟悉領域來到不斷創新的正奇金融,從無錫來到合肥,加入到商業保理這一新興行業。而作為正奇金融的新型核心業務單元,成立不滿兩年的正奇保理發展迅速,自2016年6月起以月均1億元的速度保持業務增長,如今業務余額已突破13億元。劉向華同樣有著豐富的商業銀行工作經驗,來到正奇金融這個新的平臺后,在項目風險轉化與探索消費金融轉型等方面領導有力。

      “企業在高速發展期,人才是永遠不夠用的。”胡偉說,招人選人中存在錯殺的可能,適當的時候會給更多具備基本條件的人提供機會,再在實戰中選拔人才。“總的來說,我們的用人導向是重學歷不唯學歷,重經歷更重能力。”

      與此同時,公司不斷拓展和優化招聘渠道,通過網絡招聘、現場招聘會、校園招聘、獵聘等多種形式,持續引進人才。

      實踐也證明,在專業性與創新性要求更高的新興金融行業中,快速成長的正奇金融不斷吸引大量優秀的專業人才加盟。正奇金融2012年成立時員工只有72人,但每年保持70多人的增長速度,到2017年6月底,正奇兵團已經達到363人。

      正是有計劃、循序的滾動壯大,正奇人才隊伍的厚度不斷增加,為傳統業務補充新鮮血液,幫助新業務搭建團隊并持續提升作戰能力,保障了公司業務快速發展的需要。


      有為才有位,以奮斗者為本

      正奇租賃是正奇金融成立后新設的第一家子公司,第一批隊伍是從創新擔保公司分拆而來,當時陳登輝也從創新擔保副總經理被選派為獨當一面的子公司總經理。在4年的浴血奮戰中,他帶出了一支精銳之師,也因為工作業績靚麗、帶隊伍能力突出,正奇租賃總經理陳登輝于今年初被提拔進正奇金融領導班子。

      在正奇金融,陳登輝的成長故事并不是一個靠天賦、靠機遇的“偶像劇”,而是一個靠努力、靠奮斗實現的“勵志劇”。這種華麗轉身的途徑就是“有為”,換句話說就是干得漂亮,才能贏得精彩。

      “有為才有位”,在正奇金融的大會小會上,俞能宏多次強調這一觀念。在“建班子”和重要的人事任免中,始終堅持“能者上、平者讓、庸者下”,形成了“唯才是舉、見賢思齊”的良好氛圍。

      這幾年里,新業務的布局拓展,業務結構的主動調整,融資創新的不斷突破,區域擴張的持續推進……可以說是“困難無其數”,但正奇上下“從來不動搖”,尤其是領導班子們帶著創業干事、開拓進取的精氣神,克服各種不確定性的困難與挑戰,率領正奇軍團在逆勢中“殺出一條血路”。

      一方面,這與正奇金融市場化的激勵機制分不開。通過薪酬對標、核心團隊持股等方式,正奇形成了以業績為導向的市場化薪酬激勵和中長期激勵組合拳,使團隊價值直接掛鉤公司的價值成長,煥發了管理團隊的蓬勃活動和戰斗力。據悉,正奇金融成立以來,已實施了兩期股權激勵計劃。

      另一方面,很大程度上應歸功于正奇金融“選將”得當的用人機制。

      在正奇金融,有著這樣一個“三心”標準:基層的員工要有責任心,中層干部要有上進心,高層領導要有事業心。“管理層把公司當成自己一生的事業來做,精氣神就會完全不一樣。”

      正是以“注重業績、群眾公認”為標準,經過兩輪干部調整,正奇金融核心管理團隊得到持續充實。在俞能宏董事長的帶領下,公司形成了高度團結凝聚、戰斗力極強的領導班子。


      圖4:正奇金融領導班子與股東代表、董事會成員、監事會成員合影


      “在隊伍建設上,我們要堅持以奮斗者為本,在干部人事任命上,堅決不論資排輩,注重團隊激勵,使公司上下有活力有激情。”俞能宏說,如何使業務骨干發揮火車頭和發動機的作用,又能有一批奮發有為的年輕人,鞏固、發展基本盤,使正奇軍團始終保持昂揚的精神狀態,是各級管理者和HR系統面對的一項重要課題。

      創造公平公正、敬業樂群的氛圍,“給舞臺”使得每個人有著充分實現自我價值的發展空間。經過探索,正奇金融建立起分級分類的崗位職級體系,讓員工職業發展方向有著橫向和縱向兩個維度,并提供四個不同的發展通道:管理通道、業務通道、專業通道、運營通道。隨著公司的快速發展,能夠為優秀的人才提供更大的舞臺,讓追求卓越的正奇人打開寬廣的職業發展通道。

      實踐證明,正奇金融很多優秀的子公司高管也都是從一線“沖”出來的:國正小貸副總經理張莉,從業務骨干到子公司管理層,以良好的個人領導力、團隊合作能力和優秀的溝通開拓能力,為國正小貸的信貸業務發展添磚加瓦;創新擔保助理總經理程華,從業務人員到風險管理部部門經理再到子公司高管,恪盡職守,堅守風險底線,始終把好風險防控的第一關;誠正小貸副總經理江宗清是第一個從總部派任異地的正奇人,搭建起總部與異地子公司的溝通橋梁,并協助完成子公司風險管控系統化建設……

      此外,正奇金融堅持“以廉潔者為本、以奮斗者為本”的原則,讓那些品德高尚、職業操守嚴謹又勇于付出、做出靚麗業績的年輕員工脫穎而出。

      比如,2013至2014年度兩次獲得優秀員工的岳莉莉,從一名財務主管很快晉升至經理,并在一家子公司輪崗過財務部門負責人,現已經是公司資金財務部高級經理;2013年度還是最佳新人的正奇租賃王士明,2015年度又獲評為優秀員工,成為團隊的有力基石,現擔任業務二部的負責人;IT男竇磊是2013年度“最佳后臺支持”獎項獲得者,在公司信息化建設中發揮了重要作用,成為了俞能宏董事長嘴里的“小發動機”,他本人也得到了快速成長,晉升為團隊負責人,正帶領著IT團隊為公司的發展提供信息技術方面的保駕護航……

      不管是中高層管理者,還是普通員工,快速成長并委以重任的優秀正奇人還有很多很多。每一個人才都有施展才華的機會,每一個夢想都有綻放的機會,這也決定了正奇人的無限機遇和可能。

      這也就不難理解,為何與金融行業普遍走高的離職率不同,正奇金融仍連年保持較低的離職率。太和顧問的數據顯示,2016年金融行業的整體離職率為27.8%,主動離職率為20.6%,而正奇金融整體離職率只有5.2%。


      讓員工成為企業最有價值的伙伴

      娶妻生子、成家立業,人們都喜歡用這些重要的事情,來標記人生的節點。對創新擔保法務部的王輝來說,買房、結婚、生子,自己來到正奇后完成了人生中最重要的三件事。

      王輝的生活,其實就是正奇給員工們描繪的樸實愿景。就像俞能宏所說——“對于員工,在工作上對他們嚴格要求,讓他們長本事,有事業的平臺和成長的空間;在生活上,要多方地體貼、愛護他們,讓他們隨著年齡的增長,本領的提升,能夠過上體面的生活。”

      事實上,這樣的愿景已經慢慢照進了現實。

      在聯想控股,一直認為“辦公司就是辦人”,重視人的作用,尊重人的需求,為人的發展創造條件。以聯想文化為企業根文化的正奇金融,同樣如此倡導,視員工為公司的價值伙伴。

      俞能宏董事長在員工手冊上的就有這樣一句話——“公司的發展是員工最大的福利”。他認為,企業要把自己做成有價值、有社會影響力的公司,每位員工將個人的追求融入到企業長遠發展之中,實現企業與員工的共同成長。

      而在打造基業長青的事業平臺之時,正奇金融也一直強調聯想文化中“以人為本”的核心價值觀,重視對員工能力的培養,制定并實施了以職業發展、職業培訓、職業福利為重要內容的全方位“人才培養計劃”。

      特別是在聯想管理學院的大力支持下,正奇金融建立了全面系統的培訓體系,結合員工的不同崗位和發展階段,針對性地開展各項培養計劃,讓不同層級、不同領域的員工都能獲得對應的培訓學習機會,幫助員工快速成長。如新入職員工的“入模子”培訓、中高層管理者的“領導力培訓”、中層儲備干部“菁才”計劃、應屆畢業生的“新動力特訓營”等,都已經是正奇人力培訓與人才培育的品牌項目。

      “入模子”培訓是讓正奇“新人”真正進入到“聯想的語境”。“企業利益第一,求實、進取,以人為本”的核心價值觀讓大家注重協同增效,有助于促進各項工作開展。“復盤、退出畫面看畫、拐大彎”等語句微言大義,讓正奇人學會了用聯想的方法論去思考、解決問題,深刻領會了企業管理哲學的奧妙……


      圖5:入模子培訓中,學員們揮舞的青春


      近年來,正奇金融著力進行人才梯隊建設。2016年,公司制訂了《人才梯隊建設方案》,旨在打造適應公司發展戰略的高效職業化后備梯隊人才團隊,建造分層的梯隊“人才庫”,實現公司“有才可選、有才可育、有才可用”。

      基于這一規劃,公司進行了人才盤點,并在2017年初啟動了首期“菁才”計劃(中層管理者梯隊人才培養計劃),對來自不同業務單元和崗位的20余名正奇員工開展為期一年的重點培養。“圍繞IDP個人發展計劃、集中學習、課題制項目實踐等,為這批綜合素質好、具有發展潛力的梯隊人才提供了一個系統學習和交流互動的平臺,這些‘菁才’幼苗再經過實戰鍛煉有望成為今后正奇大廈的棟梁之才。”胡偉如是說。

      而新進人才是公司為匹配業務發展著力遴選的寶貴財富,除了強化培訓學習,正奇金融還通過制度和溝通機制建設保障新進人才的快速成長。如始終堅持“指導人”等制度,通過公司“老人”的傳幫帶,新員工得以快速融入集體,加速成長。

      2015年7月入職的唐紅梅就是典型代表之一,她從同濟大學經濟學專業畢業后,加入正奇從事資本市場業務,可謂是一名稚氣未脫的職場小白,在指導老師的悉心教導下,逐漸成長為“多面手”,參與了股權投資項目、資本市場定增業務、并購基金以及其他多項創新業務,積極為公司創造價值,在2016年度被評為優秀員工。

      除此之外,正奇金融持續開展多項企業文化建設活動。在激烈廝殺的文體比賽中、在閑情逸致的集體旅游時、在溫馨熱鬧的茶歇時光里,大家的心靠得更近,正奇大家庭也更加融洽。公司自成立以來,還連續五年榮獲了“安徽企業最佳雇主”稱號。

      回望這五年,在正奇金融搏擊商海,形成自己獨特打法的同時,人力資源管理也在探索正奇的人才之道,讓正奇人真正心往一處想、勁往一處使、汗往一處流,共同為戰略目標、美好愿景而努力奮斗。而通過持續的人才隊伍建設和人才機制創新,正奇金融實現了從“被賦能者”到“賦能者”的進化,打造了一支敢打硬戰、能打勝仗的正奇鐵軍。

      展望新征程,正奇金融戰略2.0大幕已經拉開。

      “面對依然嚴峻的經濟形勢,我們更要敢為人先,勇于創新突破,朝著不斷挑高的目標奮勇攀登,做出一番精彩事業。”俞能宏董事長說,最關鍵的還是在于人,期望正奇上下帶著“正心、提氣、勤學、多思、爭先、成事”的心態奮勇爭先。

      鷹擊長空萬里闊。奔著“成為類金融行業的標桿和領導者”,在正奇巨輪揚帆遠航的漫漫征途中,在這一方“沒有天花板”的事業舞臺上,正奇人將用奮發圖強、競相綻放的姿態演繹出新的傳奇。


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